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管理案例:“交锋”的智慧

发布时间:2016年09月29日 00:33  作者:张叶青  浏览次数:

   实录:

   从去年开始,嘉定教育局全面推行教育精细化管理。很有幸,今年6月,我们幼儿园成为第一批接受精细化管理专项督导的单位之一。督导评价标准中有一项指标是“每园自荐3名教师开放半日活动”作为教师发展的依据。为此,我们召开教研组长、骨干教师会议。对于人选,园长是胸有成竹的,特别是几位经验丰富、年富力强的骨干教师,更使她底气十足。但轮到这几位骨干教师发言的时候,会场却冷了下来。无言的沉默令园长十分被动与尴尬,会议最后草草收场。

   会后,园长与这些老师个别沟通。他们都以各种理由拒绝了:

  “把机会让给小年轻吧,让他们锻炼锻炼。”

  “做了这些年,每回都轮到,督导室领导都看腻了,累了,烦了,换点新面孔吧。”

  “我的那些教学都是老套套了,跟不上时代,让我做代表,会影响整个幼儿园的。”

  “我们大班还有毕业典礼要弄,天天挤时间排练节目,不然怎么向领导交代?”

   这些托词的背后竟还有一个高尚的光环。三四十岁就老了?工作10多年就腻了?后面的20年怎么办呢?

   无奈之下,我们召开了行政会议,对每一位教师的生活、运动、游戏、学习四大课程执教能力进行全面分析,最终小班、中班、大班各指定一位老师作为人选。

    园长再一次对指定的3位老师进行个别交流,不过这一次的谈话,更偏向于严肃。首先重申了年级组长、骨干教师的责任与义务,对她们一一说明了这次督导活动的重要性,并且表明了行政推荐的人选是经过商量,从综合能力考虑的。最后也承诺,她们展示的半日活动每一环节,事先我们行政都会亲自把关,给予意见和建议,让她们知道,她们不是单独在“作战”,背后有一个团队在支持,结果好与不好,不是针对她们个人的,而是整个幼儿园的业务管理能力。最后,这3位老师终于接下了任务。

   第二天,在全体教职工会议上,园长大大表扬了这3位老师,对她们平时的工作给予高度评价和充分肯定,也非常感谢她们这次主动承担重任,并要求其余老师好好向她们学习。会后,她们3人一同来到园长办公室,“之前我们的态度的确不对,有愧于骨干教师的称号,可是你在全体老师面前这样夸奖我们,我们真的很感激,我们一定会努力、顺利完成督导任务的,放心!”

   分析:

   其实,案例中的现象并不是幼儿园才有的个案。一所学校或者幼儿园,虽然只是一个很小的团体,却有着和社会一样的复杂性。有些教师刚走上工作岗位激情四射,干劲十足,从不计较个人得失,任劳任怨;当事业有成时,便难免骄傲自满,有甚者便凭着“荣誉”“混日子”,凭着“老资格”推事务,凡是都提不起干劲——这也是教师职业倦怠典型表现。马斯洛在《人的动机理论》一书中提出了著名的需要层次理论,他认为:生理需要与安全、保障需要属于较低级的需要,而社交、归属的需要、尊重的需要与自我实现的需要则属于高级的需要。尊重的需要既包括对成就或自我价值的个人感觉,也包括他人对自己的认可与尊重。

   教师大都有着强烈的尊重需求,作为管理者,应关注管理细节,注重管理艺术,尊重教师人格。管理过程中,教师与管理者出现矛盾是正常的,关键是如何化解这些矛盾。案例中,当出现教师行为违背行政意愿时,采取个别沟通,在相对私密的空间倾听教师的想法。这样的情景下,教师能更真实地反映其工作状态,如果真有一些难言的个人问题,他(她)也愿意向管理者倾诉,便于管理者把握交流话题,避免他们相互影响、随意跟风。另外,骨干教师、年级组长,是一所学校或幼儿园的业务精英,是通过层层选拔产生的,他们应该起引领和辐射作用。在享受一定待遇的同时,更多的应该承担相应的责任和义务。因此,谈话中,行政向他们重申职责,让他们再一次明确自己的身份。经过“各个击破”的谈话后,对愿意承担任务的教师给予公开表扬,极大满足了他们渴望尊重的心理,在满足了虚荣心的同时,更好地让教师展示自我价值,增强自我认同。

   反思:

   其实,现今社会大环境下,物质的诱惑实在太多,教师的待遇不高,事务繁杂确实是不可辩驳的事实,虽然国家正在通过绩效工资改革努力改善这一状况,但在整个社会经济收入层次而言,仍属于中下层,与社会给予教师的要求和光环存在较大距离。尤其是看到身边那些学历不高,却因为机遇做起了小老板,开好车,住豪宅……这些都或多或少地考验着教师对自己本身这个职业的执着与热情。作为管理者,教师的社会价值观也必然增加管理的难度,间接考量我们管理的能力与手段。但,作为学校而言,不可能因此而停滞不前,尤其在人们法制意识不断增强的背景下,更应与时俱进,以制度为保障确保学校的健康发展。但如何拿捏且“人情味”地保证制度的实施,我有以下几点想法:

   1.坚持制度管理和人性管理相结合

   建立一套细密严格且切实可行的规章制度,使凡事有章可循、有据可依(如:骨干教师评选条件、骨干教师职责与义务等)。在这基础上,实施细致的人性管理,力求行政与教师之间相互理解,倡导用自己的真心换取他人的真心,(如:有计划地组织骨干教师进修、“充电”,使其不断提升专业能力,在全体教师面前示范、引领时业务过硬、底气十足)。作为行政领导,还应该竭尽所能的用光明的前景激励人心,用优质的待遇留住人心,用人文的关怀温暖人心,用教管结合净化人心,用高尚人格陶冶人心。

  2.加强团队建设

  行政领导一方面装着学校发展,另一方面必须装着一线教师的工作和生活情况,以人为本。切记“单枪匹马闯龙潭”,特别是遇到各类教育教学评比、接受上级督导、检查等有关学校声誉、教师面子的要事、大事,一定要发挥团队合作精神,“好花要靠绿叶衬”,“一个好汉三个帮”。这么做,既能化解承担展示任务老师的压力,避免孤军奋战的无助;又能调动其他老师的工作主动性,让他们认识到自己在团队中无可替代的价值。当获得胜利时,表扬的应该是整个团队中的每一个成员;失败时,行政首先应该分析原因,寻找改进策略,找问题而不是“批斗会”。

   3.完善激励机制

   建立一套灵活多样的评价、激励机制,动态地、全方面地、人性化地对教师进行评价,多关注常态,公开场合扬起长,朋友谈心言其短,让教师们实实在在地感受到自己被重视、被关注。唯有这样才能激发他们内在的潜能,从而使他们心情愉悦地工作,不断坚守那份作为“人民教师”的信念。另外,对于主动承担日常教学以外的比赛、展示、公开课等任务的教师,积极地鼓励与支持,并给予相应的物质、精神两方面的奖励。同时,作为年终考核、岗位竞聘、职称评定的依据。